前回、現在の日本は「高所得国の新たな罠」にはまっているのではないかということについてお伝えしました。（参照：アイデアよもやま話 No.6292 現在の日本は「高所得国の新たな罠」にはまっている！？）
そうした中、８月１１日（月）放送の「ワールドビジネスサテライト」（テレビ東京）で書籍「失敗の本質」について取り上げていたので内容の一部をご紹介します。
「失敗の本質」は。戦争（第二次世界大戦）での日本軍の失敗について分析したもので、終戦から間もなく８０年が経つ今でも組織の課題を浮き彫りにした本として、多くの経済人に読まれています。
その一人、ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長に日本の抱える組織病について訊きました。
1984年、広島市に1号店からスタートしたユニクロ、今では世界で約2500店舗を展開、ファーストリテイリングの売り上げは2024年8月期、3兆1038億円でした。
柳井さんは番組でのインタビューに次のように答えています。
「（この本（「失敗の本質」）は第二次世界大戦における日本軍の失敗が描かれているわけなんですが、日本企業の「失われた30年」での失敗と重なっている部分があるということですが、）重なっている部分もあるし、僕は、戦争に勝ったっていうことが大失敗の元になっているんじゃないかなっていうふうに思いますね。」
「（日露戦争に勝ったっていうことかという問いに対して、）いや、日清、日露ですよ。」
「やっぱり、驕ったんですよね、日本が。」
「「脱亜入欧」って言ったでしょ。」
「「脱亜（アジア）」ということ自体も、日本の方が進んでいるという錯覚があったんじゃないかな。」
日本はなぜ、戦争で負けたのか。
日本軍の失敗から組織のあり方を考えたベストセラー「失敗の本質（日本軍の組織論的研究）」。
「空気を重んじる」、「曖昧な結論」。
80年経った今でも通じる日本の組織病を浮き彫りにしています。
1944年、日本軍は英国領インド北東部のインパールの攻略を狙いますが、失敗に終わりました。
作戦全体の責任者であった牟田口司令官は更迭されたものの陸軍予科士官学校長に任命され、責任が曖昧なままで終わっています。
本には次のようにかかれています。
「個人責任の不明確さは、評価を曖昧にし、評価の曖昧さは、組織学習を阻害し、倫理よりも声の大きな者の突出を許容した。」
「（どちらかというと、日本企業でも社会でも明確な「降格」がなかったりとか、（日本軍と）変わっていないのではという問いに対して、）変わっていない。」
「ほとんど「抜擢」とか「降格」がないでしょ。」
「年功序列、若い人の給料が低いよね。」
「日本ほど、先進国で若い人の給料が低いところはないですよ。」
「抜擢しないと駄目だし、降格も普通だと思わないといけないんじゃないですか。」
「結局、誰が責任を取るんですか。」
「個人が責任を取らない社会なんですよ。」
日本軍の失敗の終わったインパール作戦。
失敗は誰の目にも明らかになった状況で、牟田口司令官は「私の顔色で察してもらいたかった。」
河辺ビルマ方面司令官は、牟田口司令官が口に出さなかったため、作戦中止の命令を下さなかったといいます。
「（やはり空気が支配する、忖度、阿吽の呼吸、将校や将軍の間でも「自分の顔色を察して欲しかった」という指摘に対して、）格好付け過ぎ。」
「エリートみたいなのは駄目なんですよ。」
「（社長が何を考えているかを事前に察知する部下が出世するようなのは間違いという指摘に対して、）間違いですよね。」
「社長は、僕なんか、いつもそうですけど、大間違いのもとですよ。」
「思っても、自分が成長したかったら、社長に言わないといけないし。」
「（柳井さんに直言する部下はいるのかという問いに対して、）いますよ。」
「部下が上司に質問するのは当然ですよね。」
「でも、それしないでしょ、まず第一。」
「上司が部下に質問、これは全くしない。」
「決められたようにやっていく。」
「だいたい部下が言っていることは、忖度して嘘が多いですから。」
更に、日本の敗因の一つとして挙げられているのが成功への固執です。
日露戦争の日本海海戦で勝利した日本軍。
その後も戦艦中心の大艦巨砲主義の思想が変わることはありませんでした。
それに対し、アメリカは航空戦力を主力とする航空主兵主義へと転換。
過去の成功に固執した日本軍の姿勢が敗戦につながったとされています。
戦争の失敗から組織のあり方を考えた「失敗の本質」。
日本軍の作戦は机上の空論だったという指摘も。
作戦を立てたエリート参謀は現場から物理的にも心理的にも遠く離れていて、同じ作戦が繰り返されたことで敗北に追い込まれたといいます。
「（多くの企業が中期経営計画を作ることについて、）駄目、駄目、机上の空論でしょう。」
「今のこの世の中で中期経営計画を作ってどうするの。」
「うちの人間にも言って作ってますけどね。」
「これはいい計画ですね。」
「でも、「この通り行かない場合、どうするんですか」って言ったら、答えられない。」
「それを綿密に作るんですよ。」
「こんなの（計画通り）絶対いかないから。」
「（ある種、変化し続ける状況への謙虚さと危機感が必要ではという問いに対して、）謙虚じゃないといけないですよね。」
このインタビュー結果について、日経ビジネスの編集委員、山川龍雄さんは次のようにおっしゃっています。
「会社を飛躍的に成長させている会社の経営者って、いくつか共通点があって、そのうちの一つが失敗に寛容というか、潔いんですよ。」
「先ほどの柳井さんもそうだし、ソフトバンクグループの孫さんなんか典型なんですが、記者会見とか「これ失敗しました。自分の責任だ。」と素直に認める。」
「つまり、失敗をあまり悪いことだと思っていない。」
「そもそも柳井さんの著書って「一勝九敗」なんです。」
「（そうすると、なぜ会社が成長することにつながるのかという問いに対して、）一つはチャレンジ精神が宿るということです。」
「当たり前の話なんですが、皿を割る人っていうのは皿を沢山洗う人なんですよ。」
「つまり、失敗する人っていうのは、それだけチャレンジをしている人なんですよ。」
「で、そういう人たちを評価する、そういう精神が宿っているところは会社として伸びています。」
「（失敗したことよりもチャレンジしたことに着目するということかという指摘に対して、）そうです。」
「（二つ目について、）最近、シリコンバレーは典型ですが、最初から失敗前提で未完成のものを商品として市場に投入していって、消費者からいろいろレビューを受けて、それを改善していって、最終的に画期的な商品につなげると。」
「それに比べると、日本の企業というのは失敗を恐れるあまり、まさに机上の空論を続けて、スピード競争で負けている。」
「（良くも悪くも慎重な所があるという指摘に対して、）はい。」
「（そして三つ目の、「撤退の判断を誤らない」について、）結局、失敗を恐れるということは、責任を誰も取りたがらないから、ネガティブな情報を上にあげない。」
「あるいは、真実を覆い隠して「成功しています」って報告するので、結局、決断が遅れて、傷口を広げる。」
「これがまさに第二次世界大戦で日本軍が典型例。」
「これは「失敗の本質」に書かれています。」
「（失敗というキーワードから、いろいろ学ぶことがありそうですが、もっと寛容になるべきということなのかという問いに対して、）そうですね。」
「結局、１勝９敗よりも０勝０敗の人が評価される。あるいは皿を割る人よりも皿を割らない人が得をする。」
「そういう風潮が日本の場合、蔓延っていた。」
「日本で“失われた３０年”て言いますけども、その原因を作った人っていうのはそういう文化だと思います。」
以上、番組の内容の一部をご紹介してきました。
以下に番組の内容をまとめてみました。
（「失敗の本質」について）
・「失敗の本質」は、第二次世界大戦における日本軍の失敗について分析したものである
・終戦から80年が経つ今でも、「空気を重んじる」、「曖昧な結論」といった日本の組織病を浮き彫りにしている
・組織の課題を浮き彫りにした本として、今でも多くの経済人に読まれている
（「失敗の本質」についてのファーストリテイリングの柳井正会長兼社長の見解）
・失敗の本質」に描かれている日本軍の失敗は、日本企業の「失われた30年」での失敗と重なっている部分もある
・また、日清、日露の戦争に勝って驕ったということが大失敗の元になっていると思う
・「脱亜入欧」も、日本の方が進んでいるという錯覚があったと思う
（日本はなぜ、戦争で負けたのか、「失敗の本質」の事例について）
・1944年、日本軍は英国領インド北東部のインパールの攻略を狙ったが、失敗に終わった
・作戦全体の責任者であった牟田口司令官は更迭されたものの陸軍予科士官学校長に任命され、責任が曖昧なままで終わっている
-個人責任の不明確さは、評価を曖昧にし、評価の曖昧さは、組織学習を阻害し、倫理よりも声の大きな者の突出を許容した
-失敗は誰の目にも明らかになった状況で、牟田口司令官は「私の顔色で察してもらいたかった。」と言い、口に出さなかったため、河辺ビルマ方面司令官は作戦中止の命令を下さなかったという
（この事例における柳井正会長兼社長の見解）
・日本企業でも社会でも明確な「降格」がなかったりとか、日本軍と変わっていない
-ほとんど「抜擢」とか「降格」がない
-年功序列で、日本ほど、先進国で若い人の給料が低いところはない
-抜擢しないと駄目だし、降格も普通だと思わないといけない
-個人が責任を取らない社会である
・社長が何を考えているかを事前に察知する部下が出世するようなのは間違いである
・部下が上司に質問するのは当然であるが、それしないし、上司が部下に質問することも全くしない
・決められたようにやっていく
・部下が言っていることは、忖度して嘘が多い
（日本の敗因について）
・日本の敗因の一つとして挙げられているのが成功への固執である
-日露戦争の日本海海戦で勝利した日本軍は、その後も戦艦中心の大艦巨砲主義の思想が変わることはなかった
-それに対し、アメリカは航空戦力を主力とする航空主兵主義へと転換した
-過去の成功に固執した日本軍の姿勢が敗戦につながったとされている
・日本軍の作戦は机上の空論だったという指摘もある
-作戦を立てたエリート参謀は現場から物理的にも心理的にも遠く離れていて、同じ作戦が繰り返されたことで敗北に追い込まれたという
（日本の敗因における柳井正会長兼社長の見解）
・多くの企業が中期経営計画を作っているが、机上の空論である
・ファーストリテイリングでも中期経営計画を作っているが、「この通り行かない場合、どうするか」言うと答えられない
-綿密に作っても計画通りには絶対いかない
・変化し続ける状況に対して、謙虚じゃないといけない
（このインタビュー結果について、日経ビジネスの編集委員、山川龍雄さんの見解）
・会社を飛躍的に成長させている会社の経営者には、いくつか共通点があり、そのうちの一つが失敗に寛容である
-柳井さんやソフトバンクグループの孫さんなんかは典型で、自分の失敗を素直に認める
-つまり、失敗をあまり悪いことだと思っていない
-柳井さんには「一勝九敗」というタイトルの著書がある
（山川さんによる、企業が「前向きな失敗」を評価すべき理由について）
�� チャレンジ精神が宿る
・皿を割る人は皿を沢山洗う人というように、失敗する人は、それだけチャレンジをしている人である
・チャレンジする人たちを評価する、そういう精神が宿っているところは会社として伸びていく
�� 開発スピードが早まる
・シリコンバレーは典型だが、最初から失敗前提で未完成のものを商品として市場に投入して、消費者からいろいろレビューを受けて、それを改善していって、最終的に画期的な商品につなげる
・それに比べると、日本の企業は失敗を恐れるあまり、まさに机上の空論を続けて、スピード競争で負けている
�� 撤退の判断を誤らない
・失敗を恐れるということは、責任を誰も取りたがらないから、ネガティブな情報を上にあげない
・あるいは、第二次世界大戦で日本軍が典型例で、真実を覆い隠して「成功しています」って報告するので、結局、決断が遅れて、傷口を広げる
・結局、チャレンジ精神のない人が得をするという風潮が日本の場合、蔓延っていた
・日本で“失われた３０年”というが、その原因を作った人はそういう文化である
番組を通して、私なりに、総じて「失敗の本質」での指摘から未だに抜け出せない日本について、そのエッセンスを書き出してみました。
・過去の成功体験にこだわり過ぎる
⇒変化に対応出来ない
チャレンジ精神が評価されない
・問題が起きた場合、責任の所在が曖昧である
⇒問題が起きても、きちんとした再発防止策が検討されない
・問題や課題に対して、真実を覆い隠して、データに基づいた解決策の検討がなされない
⇒適切な解決策に行き付かない
解決が遅くなる
特に現在のようにAI革命が起きつつあり、AIの導入によりビジネス・プロセスのあり方が激変すると見込まれる状況においては、チャレンジ精神を発揮して、いろいろと失敗を重ねる中でビジネスの成長が期待出来るのです。
ですから、“チャレンジ精神を是とする企業文化”無しには大企業と言えども今後の生き残りはとても難しいのです。
